Travailler avec des valeurs est un phénomène à la mode qui a le vent en poupe depuis plusieurs années.

C’est généralement la haute direction qui réalise cet exercice et détermine une série de valeurs. Ces valeurs seront ensuite communiquées à tous les collaborateurs. Dans de nombreuses entreprises ou organisations publiques, on met souvent les petits plats dans les grands : des affiches professionnelles, des cartes, des brochures, des messages vidéo et des pense-bêtes de toutes sortes sont diffusés de façon professionnelle au sein de l’organisation. Dans une phase ultérieure, la machine de la communication interne formelle sera lancée : de grandes réunions, des séances petit-déjeuner, etc.

Dans ce scénario idéal (car il en existe aussi qui se limitent à quelques modestes étapes), tout est donc mis en œuvre pour véhiculer le message. La déception sera grande s’il s’avère ensuite que le collaborateur lambda n’est pas du tout en mesure de répéter ces valeurs ou d’expliquer ce qu’elles signifient concrètement. Dans ce cas, les valeurs sont devenues des tigres de papier…

Voici quelques conseils que nous avons définis sur la base de nos expériences avec des dizaines de projets de valeurs que nous avons réalisés pendant les dix dernières années :

  1. Les valeurs sont des éléments stratégiques et doivent être formulées en fonction d’une mission et d’objectifs stratégiques.

  2. La définition des valeurs incombe à la haute direction et n’est pas un exercice en démocratie.

  3. La fonction exemplaire du management revêt une grande importance : les dirigeants doivent être les premiers à expliquer les valeurs à leurs collaborateurs directs et formuler des attentes claires.

  4. Tous les dirigeants et collaborateurs doivent être impliqués dans la transposition des valeurs en caractéristiques concrètes de comportement.

  5. Travailler avec des valeurs n’est pas un « projet », mais une caractéristique culturelle. Pour tous les aspects, les valeurs doivent être intégrées : le recrutement de nouveaux collaborateurs, la promotion interne, la communication commerciale, etc.


 

La force des valeurs personnelles

Est-ce que vous vous connaissez bien ? Avez-vous une image claire de ce qui est important pour vous dans la vie et ce qui l’est moins, voire pas du tout ? En d’autres termes : avez-vous une liste hiérarchisée de valeurs personnelles ? Il faut en effet savoir que ceci revêt une grande importance pour tout dirigeant, car plus vous savez qui vous êtes, ce qui est important pour vous et quelles valeurs vous poursuivez, plus vous serez à même de prendre les bonnes décisions dans un environnement organisationnel complexe et contradictoire.

Vous pouvez seulement vous sentir motivé et concerné au sein d’une organisation si vous tâches et vos activités s’inscrivent dans vos priorités personnelles.

Conseil: faites une liste de 10 valeurs personnelles et demandez à vos collaborateurs de faire pareil. Discutez entre vous de ces listes de valeurs. Cette discussion permettra d’améliorer considérablement la collaboration et la compréhension mutuelle.

Les auteurs James M. Kouzes et Barry Z. Posner se sont basés sur 30 années de recherches et plus de 1 million de réponses de dirigeants à travers le monde entier pour déterminer 10 vérités fondamentales au sujet du leadership. Ces vérités sont maintenant toujours d’application, et ce quelle que soit la situation.



Ce n’est certainement pas un hasard si une attention est également accordée à de l’engagement basé sur des valeurs.

 

Ces dix vérités au sujet du leadership sont les suivantes :

  1. C’est vous qui faites la différence : croyez en vous et croire que vous, en tant que dirigeant, pouvez avoir un impact sur les autres est fondamental.

  2. La crédibilité : lorsque les autres ne croient pas en vous, ils ne vous suivent pas.

  3. Un engagement basé sur des valeurs: les autres doivent savoir ce que vous incarnez et ce en quoi vous croyez. Vous devez connaître les valeurs des autres afin de pouvoir les mettre en adéquation avec les valeurs de l’organisation.

  4. Concentrez-vous sur l’avenir : construire et transmettre une image d’un avenir enthousiasmant.

  5. Vous ne pouvez pas vous y prendre seul : le leadership est un sport d’équipe ; le dirigeant s’occupe de ce qui est le mieux pour les autres et non pas de ce qui est le mieux pour lui.

  6. La confiance : elle permet de garder les individus et les groupes ensemble. Le niveau de confiance conditionne votre influence. Vous devez d’abord mériter la confiance avant qu’on vous fasse confiance.

  7. Les défis constituent l’épreuve du feu : les réalisations peuvent uniquement s’opérer lorsque le statu quo est rompu.

  8. Vous dirigez (ou ne dirigez pas) grâce à l’exemple : respecter les promesses et être un modèle de valeurs et d’engagements.

  9. Les meilleurs dirigeants sont les meilleurs élèves.

  10. Le leadership est une chose propre à votre cœur : faire en sorte que les autres se sentent importants et montrer de l’appréciation. Les dirigeants sont liés avec leur cœur à l’organisation.


Ces dix vérités paraissent évidentes. Or, leur application l’est beaucoup moins.

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The Truth about Leadership

 

 
La réponse à cette question est : parfois oui et parfois non.

Selon moi, il est ainsi démontré qu’une adéquation parfaite avec le mélange idéal de compétences, telles que les connaissances, les aptitudes et les attitudes, n’offre pas de garanties formelles pour l’obtention des résultats souhaités. On peut donc se poser la question critique de savoir si le niveau de compétence d’un dirigeant constitue bel et bien le facteur décisif ? Peut-on en déduire que cela ne sert à rien d’améliorer les compétences des dirigeants ? Bien sûr que non, mais la corrélation directe avec des résultats « durs » est loin d’être évidente.

Beschikken over de nodige competenties voor de job als leidinggevende is het vertrekpunt van een kronkelig en onzeker parcours, maar garandeert niet een succesvolle aankomst met applaus aan de eindstreep. Dit is een zeer belangrijke conclusie op het niveau van leiderschapsontwikkeling.

Disposer des compétences nécessaires pour la fonction de dirigeant constitue le point de départ d’un parcours sinueux et incertain, mais ne garantit pas une arrivée réussie couronnée d’applaudissements. Il s’agit là d’une conclusion très importante dans le domaine du développement de leadership.

5 conseils relatifs au développement de leadership au sein de votre organisation (sur la base de nos expériences dans le cadre d’un accompagnement de dizaines de cas pratiques) :

  1. L’objectif final du développement de leadership est l’obtention des résultats souhaités. Tous les efforts doivent être axés sur cet objectif et non pas sur les phases intermédiaires.

  2. Tout le monde doit être sur la même longueur d’onde. La meilleure stratégie pour amener de la confusion et de la perte d’énergie, c’est de faire suivre un certain nombre de dirigeants une formation externe de durée moyenne, d’envoyer les hauts dirigeants vers un établissement prestigieux, d’abandonner certains groupes à eux-mêmes et de faire suivre d’autres groupes une formation de deux jours en interne.

  3. Etablissez, en fonction de vos priorités stratégiques, une image claire du style de leadership souhaité pour votre organisation. Quelles sont les attentes claires ? Quel output mesurable attendez-vous ?

  4. Un trajet d’apprentissage peut être développé en fonction de ce style de leadership, et ce en cascade pour tout le monde. Les hauts dirigeants sont impliqués, mais les chefs d’équipe en bas de la hiérarchie participent également de manière active. Dans ce cadre, il est primordial que la culture organisationnelle soit gérée de manière réfléchie.

  5. Un trajet d’apprentissage n’est pas un « entraînement » ou un « cours. Soyez innovant, mettez les petits plats dans les grands et mettez en place un mélange orienté résultats de mentorat, d’apprentissage entre pairs, d’entraînement de l’entraîneur, d’apprentissage mixte, d’instruments de mesure, d’ateliers créatifs, de séances de dialogue avec des collaborateurs, etc.


 

Bien évidemment, les compétences nécessaires restent importantes, aussi bien pour quelqu’un qui devient pour la première fois chef d’équipe ou dirigeant, que pour ceux qui franchissent un nouveau cap dans leur carrière. Devoir occuper une nouvelle fonction dirigeante constitue un défi important. 50% des « nouveaux » dirigeants échouent lors des 18 premiers mois et cet échec est souvent dû à des erreurs commises lors de leurs 100 premiers jours.



Dans leur ouvrage intitulé « The New Leader’s 100-Day Action Plan. How to Take Charge, Build Your Team and Get Immediate Results », les trois experts G. Bradt, J. Check et J. Pedraza donnent des directives pratiques pour permettre une transition réussie vers un nouveau rôle dirigeant et obtenir les résultats souhaités. Dans ce cadre, le leadership revient à créer un environnement dans lequel l’équipe obtient des résultats extraordinaires et y prend également du plaisir. Le leadership ne concerne pas vous, mais plutôt ceux que vous dirigez. Le plus important, c’est ce qu’ils entendent, ressentent et croient et comment ils collaborent en tant qu’équipe.

10 conseils pour obtenir les meilleurs résultats avec une nouvelle équipe

  1. Créez votre nouveau rôle de leadership : veillez à comprendre et à connaître vos propres qualités, capacités et limites de leadership.

  2. Faites l’inventaire des pièges les plus fréquents et évitez-les : absence d’une stratégie claire, précise et gagnante ; attentes, moyens ou parties prenantes non alignés ; le non captage des informations relatives aux 5 C (clients, collaborateurs, capacités, compétiteurs, conditions) et le fait de ne pas être en mesure de réaliser de beaux résultats.

  3. Dirigez vous-même votre propre départ. Cela commence déjà lorsque vous entrez en ligne de compte pour la nouvelle fonction dirigeante.

  4. Décidez de la position que vous allez adopter face à la nouvelle culture. La culture est ici décrite de la manière suivante : être (comment sont les personnes, avec leurs préjugés, suppositions, intentions), faire (normes comportementales) et dire (mission, histoires).

  5. Prenez la direction à partir du premier jour : faites une forte première impression.

  6. Présentez un plan solide avant le trentième jour. Ce plan se compose d’une mission, d’une vision, d’objectifs, d’une stratégie et de valeurs.

  7. Définissez des étapes importantes sur le plan des performances d’équipe avant le quarante-cinquième jour.

  8. Surinvestissez dans des « quick wins » avant le soixantième jour afin de renforcer la confiance.

  9. Avant le septantième jour, ancrez les bons rôles auprès des collaborateurs, et ce en proposant le soutien adéquat.

  10. Après le centième jour, développez des plans, des processus et des collaborateurs afin d’obtenir des résultats dans des circonstances changeantes.


Lisez-en plus dans le résumé de ce livre.

The New Leader s 100 Day action Plan

 

 

 

 
Un directeur d’agence d’une grande banque me racontait récemment qu’il éprouvait actuellement pas mal de difficultés pour défendre son entreprise vis-à-vis des remarques critiques de clients, de voisins et d’amis. En dehors des problèmes connus, il s’agit là d’une autre menace pour le secteur. Les collaborateurs perdent leur relation avec l’entreprise et sur le plan émotionnel, ils ont du mal à s’identifier avec l’organisation.

Nous pouvons facilement étendre cette problématique à tous les secteurs et organisations. Dans quelle mesure nos collaborateurs sont-ils fiers de leur entreprise ? Dans quelle mesure recommandera-t-on à d’autres personnes d’y venir travailler ? Dans quelle mesure est-on d’accord avec la vision et l’orientation de l’organisation ?

Les collaborateurs qui ne sont pas fiers et enthousiastes à propos de leur entreprise, ne seront pas performants et ne mettront pas tout en œuvre pour aboutir à une satisfaction maximale auprès des clients. Une des causes de cette fierté insuffisante, réside dans le constat qu’on travaille et agit d’une manière qui n’est pas suffisamment professionnelle. Dans une prochaine phase, nous estimerons que nous aussi, nous ne travaillons plus de manière professionnelle. Cette faible estime de soi fera que la boucle est bouclée.

Il est donc important de créer une culture où la professionnalité occupe une place centrale et où tout le monde aime l’entreprise.

Une étude a démontré que seuls 17% des collaborateurs croient que leurs dirigeants pensent en premier lieu à l’intérêt de l’organisation. Peu de personnes sont convaincues que les entreprises choisissent le bon cap et il existe également pas mal de cynisme à propos de la situation actuelle. Selon l’auteur Bill Wiersma (The Seven Mind-Sets That Drive Performance and Build Trust), une solution peut être trouvée en accordant plus d’attention au « professionnalisme » dans la culture organisationnelle.  

 



Des idéaux professionnels corrèlent immédiatement avec du succès, tant pour un individu que pour une organisation. Ceci s’explique par le fait qu’une culture basée sur du professionnalisme donne lieu à de la confiance. La confiance constitue la colle émotionnelle qui apporte un soutien à vos priorités, protège votre intérêt personnel et garantit le respect de vos valeurs.

Trois éléments sont nécessaires pour bâtir de la confiance : du caractère, de la compétence et de la perspicacité. Et la confiance constitue le levier par excellence pour une culture attractive avec des résultats extraordinaires.

Les 7 mentalités de professionnels dignes de confiance.

Mentalité 1
Les professionnels ont une prédisposition à obtenir des résultats.

En effet, l’obtention de résultats durables est une preuve de fiabilité.
Mentalité 2

Un professionnel fait primer les intérêts de l’organisation (ou du client) sur son intérêt personnel. Fortement engagés et dotés d’un esprit d’équipe, ils font toujours preuve d’un dévouement inconditionnel.

Mentalité 3

La croissance et le développement personnels sont essentiels pour les professionnels et ces deux caractéristiques découlent souvent de leur engagement et de leurs efforts.

Mentalité 4

Les professionnels ont souvent des « standards » élevés et ceux-ci font partie intégrante de leur caractère.
Les professionnels dotés de cette mentalité :

  • Ont une série de valeurs personnelles

  • Font les bonnes choses avec une vision à long terme

  • Sont au-dessus de la mêlée et sont concentrés


Mentalité 5

Les professionnels savent que l’intégrité personnelle a une valeur inestimable.

Dans la pratique, ceci revient à de l’authenticité et de l’honnêteté, au respect des promesses et au refus de trahir la confiance des autres.

Mentalité 6

Les professionnels tentent de maîtriser leurs émotions et de ne pas en devenir l’esclave.

Faire preuve de respect dans des situations très difficiles, rester objectif et contrôler son ego sont des éléments cruciaux pour obtenir du respect.

De la passion pour votre travail, vos valeurs, vos idées et vos collaborateurs sont de superbes émotions.

Mentalité 7

Les professionnels veulent reconnaître la valeur des autres et le succès et le développement des autres ne leur posent aucun problème. Comme ils se sentent bien dans leur peau, le succès des autres ne constitue pas une menace pour eux.

Lisez-en plus dans le compte rendu du livre.

The Power of Professionalism

 

Le Dr. Bruce Katcher de Discovery Surveys donne dans une étude encore 4 conseils pour améliorer la fierté des collaborateurs.

  1. Communiquez le passé de l’organisation
    Les collaborateurs veulent faire partie d’une tradition qui peut dépasser la journée de travail quotidienne. Ils racontent avec fierté de belles histoires sur la phase pionnière des fondateurs (« commencé dans un garage ») ou sur la façon dont on a pu surmonter les pires épreuves (« nous n’avions plus que 10 clients »). Un film d’entreprise touchant avec une histoire captivante ou encore un livre sur l’histoire de l’entreprise avec de superbes photos, peut aider les gens à s’identifier davantage à l’entreprise.

  2. Fêtez les succès
    Les gens sont fiers de pouvoir faire partie d’une équipe qui gagne. Utilisez toutes les possibilités qui s’offrent à vous pour communiquer des succès aux collaborateurs. Utilisez également votre propre bulletin d’informations et veillez à avoir des publications dans différents médias.

  3. Rendez quelque chose à la communauté et à la société
    Les collaborateurs sont fiers d’une organisation qui parvient à faire la différence. Soutenez des organisations sur le plan financier ou, mieux encore, motivez les collaborateurs à fournir, pendant les heures de travail, une contribution à des projets concrets qui soutiennent la communauté locale.

  4. Mettez en exergue votre valeur ajoutée
    Faites comprendre à vos collaborateurs quelle est la valeur ajoutée de l’organisation. Quels sont les points forts ? Dans quoi excellons-nous ? Quelles sont les performances exceptionnelles fortement appréciées par les clients ?