Les dirigeants compétents obtiennent-ils de meilleurs résultats?

La réponse à cette question est : parfois oui et parfois non.

Selon moi, il est ainsi démontré qu’une adéquation parfaite avec le mélange idéal de compétences, telles que les connaissances, les aptitudes et les attitudes, n’offre pas de garanties formelles pour l’obtention des résultats souhaités. On peut donc se poser la question critique de savoir si le niveau de compétence d’un dirigeant constitue bel et bien le facteur décisif ? Peut-on en déduire que cela ne sert à rien d’améliorer les compétences des dirigeants ? Bien sûr que non, mais la corrélation directe avec des résultats « durs » est loin d’être évidente.

Beschikken over de nodige competenties voor de job als leidinggevende is het vertrekpunt van een kronkelig en onzeker parcours, maar garandeert niet een succesvolle aankomst met applaus aan de eindstreep. Dit is een zeer belangrijke conclusie op het niveau van leiderschapsontwikkeling.

Disposer des compétences nécessaires pour la fonction de dirigeant constitue le point de départ d’un parcours sinueux et incertain, mais ne garantit pas une arrivée réussie couronnée d’applaudissements. Il s’agit là d’une conclusion très importante dans le domaine du développement de leadership.

5 conseils relatifs au développement de leadership au sein de votre organisation (sur la base de nos expériences dans le cadre d’un accompagnement de dizaines de cas pratiques) :

1. L’objectif final du développement de leadership est l’obtention des résultats souhaités. Tous les efforts doivent être axés sur cet objectif et non pas sur les phases intermédiaires.


2. Tout le monde doit être sur la même longueur d’onde. La meilleure stratégie pour amener de la confusion et de la perte d’énergie, c’est de faire suivre un certain nombre de dirigeants une formation externe de durée moyenne, d’envoyer les hauts dirigeants vers un établissement prestigieux, d’abandonner certains groupes à eux-mêmes et de faire suivre d’autres groupes une formation de deux jours en interne.


3. Etablissez, en fonction de vos priorités stratégiques, une image claire du style de leadership souhaité pour votre organisation. Quelles sont les attentes claires ? Quel output mesurable attendez-vous ?


4. Un trajet d’apprentissage peut être développé en fonction de ce style de leadership, et ce en cascade pour tout le monde. Les hauts dirigeants sont impliqués, mais les chefs d’équipe en bas de la hiérarchie participent également de manière active. Dans ce cadre, il est primordial que la culture organisationnelle soit gérée de manière réfléchie.


5. Un trajet d’apprentissage n’est pas un « entraînement » ou un « cours. Soyez innovant, mettez les petits plats dans les grands et mettez en place un mélange orienté résultats de mentorat, d’apprentissage entre pairs, d’entraînement de l’entraîneur, d’apprentissage mixte, d’instruments de mesure, d’ateliers créatifs, de séances de dialogue avec des collaborateurs, etc.

 

Bien évidemment, les compétences nécessaires restent importantes, aussi bien pour quelqu’un qui devient pour la première fois chef d’équipe ou dirigeant, que pour ceux qui franchissent un nouveau cap dans leur carrière. Devoir occuper une nouvelle fonction dirigeante constitue un défi important. 50% des « nouveaux » dirigeants échouent lors des 18 premiers mois et cet échec est souvent dû à des erreurs commises lors de leurs 100 premiers jours.



Dans leur ouvrage intitulé « The New Leader’s 100-Day Action Plan. How to Take Charge, Build Your Team and Get Immediate Results », les trois experts G. Bradt, J. Check et J. Pedraza donnent des directives pratiques pour permettre une transition réussie vers un nouveau rôle dirigeant et obtenir les résultats souhaités. Dans ce cadre, le leadership revient à créer un environnement dans lequel l’équipe obtient des résultats extraordinaires et y prend également du plaisir. Le leadership ne concerne pas vous, mais plutôt ceux que vous dirigez. Le plus important, c’est ce qu’ils entendent, ressentent et croient et comment ils collaborent en tant qu’équipe.

10 conseils pour obtenir les meilleurs résultats avec une nouvelle équipe

1. Créez votre nouveau rôle de leadership : veillez à comprendre et à connaître vos propres qualités, capacités et limites de leadership.


2. Faites l’inventaire des pièges les plus fréquents et évitez-les : absence d’une stratégie claire, précise et gagnante ; attentes, moyens ou parties prenantes non alignés ; le non captage des informations relatives aux 5 C (clients, collaborateurs, capacités, compétiteurs, conditions) et le fait de ne pas être en mesure de réaliser de beaux résultats.


3. Dirigez vous-même votre propre départ. Cela commence déjà lorsque vous entrez en ligne de compte pour la nouvelle fonction dirigeante.


4. Décidez de la position que vous allez adopter face à la nouvelle culture. La culture est ici décrite de la manière suivante : être (comment sont les personnes, avec leurs préjugés, suppositions, intentions), faire (normes comportementales) et dire (mission, histoires).


5. Prenez la direction à partir du premier jour : faites une forte première impression.


6. Présentez un plan solide avant le trentième jour. Ce plan se compose d’une mission, d’une vision, d’objectifs, d’une stratégie et de valeurs.


7. Définissez des étapes importantes sur le plan des performances d’équipe avant le quarante-cinquième jour.


8. Surinvestissez dans des « quick wins » avant le soixantième jour afin de renforcer la confiance.


9. Avant le septantième jour, ancrez les bons rôles auprès des collaborateurs, et ce en proposant le soutien adéquat.


10. Après le centième jour, développez des plans, des processus et des collaborateurs afin d’obtenir des résultats dans des circonstances changeantes.

Lisez-en plus dans le résumé de ce livre.

The New Leader s 100 Day action Plan