Zenit — Geen onderdeel van een categorie

Research, literatuur en ook gewoon gezond verstand leert ons dat leiders meer en meer experten moeten worden in het beïnvloeden van teams en groepsprocessen. Het motiveren van individuele medewerkers, is niet onbelangrijk, maar niet de belangrijkste uitdaging.

Teamleiders moeten dagelijks gericht werken aan het verbeteren van de teamcohesie. Top prioriteit voor Management is het strategisch werken aan samenwerking tussen de teams en afdelingen.

Een open deur intrappen? Is toch vanzelfsprekend? Iedereen doet dit toch al? De ervaring leert dat er toch nog veel werk aan de winkel is. Lees verder in deze blog en laat je inspireren…

Op basis van 30 jaar research komen auteurs James M. Kouzes, Barry Z. Posner tot volgende waarden de men verwacht van leiderschap

Eerlijkheid (waarheidsgetrouw, integriteit, karakter, vertrouwt)

Vooruitziend (visionair, bezig met de toekomst, geeft richting)

Inspirerend (enthousiast, energiek, humor, optimist)

Competent (bekwaam, effectief, professioneel)

Leiderschap in vraagt leiders die hun ego niet gebruiken als kompas, maar op een authentieke manier gericht zijn op collega’s, medewerkers, klanten en partners. Zij zien zichzelf niet als helden, maar als een onderdeel van een groter geheel.

De leider van de toekomst zal, meer dan ooit, begrijpen dat de échte “macht” te vinden is in het versterken van de samenwerking op alle niveaus. Empowerment is meer dan ooit het codewoord.

Lees meer over deze verwachtingen en waarden in de samenvatting van het boek

Credibility

In het boek wordt er weinig aandacht besteed aan de teamcohesie. De effectiviteit en motivatie van een team worden volgens mij juist grotendeels bepaald door de mate dat de leden “aan elkaar hangen”. De samenhang en cohesie moeten dan ook met stip bovenaan staan op de prioriteitenlijst.

Enkele tips:

Organiseer regelmatig dialoogsessies om verbeterpunten te formuleren over de manier van samenwerken en communiceren.

Creëer een sfeer waardoor collega’s elkaar op een goede manier aanspreken over inzet en productiviteit.

Doe er alles aan om het eilanddenken te vermijden. Zorg ervoor dat je team gericht is op het groter geheel.

Het is aan het management om bewust en strategisch te werken aan de samenwerking tussen alle teams en de verschillende afdelingen. Vanzelf zal dit niet gebeuren.

Enkele praktijktips:

Laat verschillende afdelingen hun wederzijdse verwachtingen formuleren en uitwisselen.

Ervaring en kennis zal de perceptie veranderen. Zorg ervoor dat minstens één keer per jaar, mensen de gelegenheid krijgen te werken in een ander team.

Een belangrijke saboteur zijn afdelingsdoelstellingen die uitsluitend gericht zijn op de eigen afdeling. Maak van de kwaliteit van de samenwerking een uitdrukkelijke doelstelling!

Werken met waarden zit al jaren in de lift; het is een trendy gegeven.

Meestal is het de top-directie die deze oefening doorloopt en een set van waarden bepaalt. Daarna worden deze waarden gecommuniceerd naar alle medewerkers. Bij vele bedrijven of overheidsorganisaties worden dikwijls alle registers opengetrokken: professionele posters, kaartjes, brochures, videoboodschappen en allerlei reminders worden vakkundig verspreid in de organisatie. Daarna komt de machine van de formele interne communicatie op gang: grote meetings, ontbijtsessies, vergaderingen enzovoort.

In dit ideale scenario, want er zijn er ook die zich beperken tot slechts enkele bescheiden stappen, worden er dus kosten noch moeite gespaard om de boodschap uit te dragen. Groot is de teleurstelling als daarna blijkt dat de doorsnee medewerker helemaal niet in staat is om de waarden te herhalen, laat staan te vertellen wat ze concreet betekenen. Waarden zijn papieren tijgers geworden…

Op basis van onze ervaringen met tientallen waardenprojecten de afgelopen tien jaar, graag enkele tips:

Waarden zijn een strategisch gegeven en moeten in functie van missie en strategische doelstellingen geformuleerd worden.

Het bepalen van de waarden is een zaak van het top-management en geen oefening in democratie.

De voorbeeldfunctie van het management is belangrijk: zij moeten als eerste de waarden toelichten aan hun directe medewerkers en duidelijke verwachtingen formulieren.

Alle leidinggevenden én medewerkers moeten betrokken worden in het vertalen van de waarden naar concrete gedragskenmerken.

Werken met waarden is geen “project”, maar een cultuurkenmerk. Bij alle aspecten moeten de waarden geïntegreerd zijn:aanwerving van nieuwe medewerkers, interne promotie, commerciële communicatie…

De kracht van persoonlijke waarden

Hoe goed is je zelfkennis? Heb je een helder beeld over wat belangrijk is voor je leven en wat minder of niet belangrijk is? Met andere woorden: heb je een lijst van persoonlijke waarden met een hiërarchie? Voor een leidinggevende is dit essentieel. Hoe beter je weet wie je bent en wat belangrijk voor je is, welke waarden je nastreeft, hoe beter je ook goede beslissingen kunt nemen in een complexe en tegenstrijdige organisatieomgeving.

Men kan maar gemotiveerd en betrokken zijn in een organisatie als je taken en activiteiten passen in je persoonlijke prioriteiten.

Tip: maak een lijst van 10 persoonlijke waarden en laat je medewerkers ook zo een lijst opstellen. Bespreek deze waardenlijsten met elkaar. Het zal het wederzijds begrip én de samenwerking opmerkelijk verbeteren.

De auteurs James M. Kouzes and Barry Z. Posner, baseren zich op 30 jaar research – meer dan 1 miljoen antwoorden van leiders over de hele wereld – om 10 fundamentele waarheden over leiderschap te bepalen. Deze zijn nog steeds en ongeacht de situatie van toepassing.

Het is niet toevallig dat er ook aandacht besteed wordt aan waarden gedreven engagement.

Deze tien waarheden over leiderschap zijn:

Jij maakt het verschil: geloof in jezelf en geloven dat jij als leider een positieve impact kan hebben op anderen is fundamenteel.

Geloofwaardigheid: wanneer anderen niet in jou geloven volgen ze je niet.

Waarden gedreven engagement: men moet weten waarvoor jij staat en waarin je gelooft. Jij moet de waarden van de anderen kennen om deze in lijn te kunnen brengen met de organisatiewaarden.

Focus op de toekomst: een beeld van een inspirerende toekomst opbouwen en overbrengen.

Je kan het niet alleen: leiderschap is een teamsport; de leider is bezig met wat het beste is voor anderen, niet met wat het best is voor hem.

Vertrouwen: dit houdt individuen en groepen samen. Het niveau van vertrouwen bepaalt de invloed die je hebt. Je moet eerst vertrouwen verdienen voordat men je het vertrouwen schenkt.

Uitdagingen zijn de vuurproef: realisaties vinden pas plaats als de status quo doorbroken wordt.

Je leidt door het voorbeeld (of je leidt niet): beloften nakomen en een rolmodel zijn van waarden en afspraken.

De beste leiders zijn de beste leerlingen.

Leiderschap is een zaak van je hart: anderen zich belangrijk laten voelen en appreciatie tonen. Leiders zijn met hun hart verbonden met de organisatie.

Deze tien waarheden lijken vanzelfsprekend, maar ze toepassen minder…

Lees verder

The Truth about Leadership

Het antwoord op deze vraag is: soms wel en soms niet.

Hiermee is het naar mijn gevoel duidelijk dat een perfecte match met de ideale competentiecocktail van kennis, vaardigheden en attitudes, geen waterdichte garanties bieden voor het behalen van de gewenste resultaten. We kunnen ons dus kritisch de vraag stellen, of de mate van competentie van een leidinggevende wel de bepalende factor is? Wil dit daarom zeggen dat het geen zin heeft om de competenties van leiders te verbeteren? Uiteraard niet, maar de rechtstreekse correlatie met de harde resultaten is niet evident én vanzelfsprekend.

Beschikken over de nodige competenties voor de job als leidinggevende is het vertrekpunt van een kronkelig en onzeker parcours, maar garandeert niet een succesvolle aankomst met applaus aan de eindstreep. Dit is een zeer belangrijke conclusie op het niveau van leiderschapsontwikkeling.

5 tips over leiderschapsontwikkeling in uw organisatie
(op basis van onze ervaringen bij de begeleiding van tientallen praktijkcases):

Het ultieme doel van leiderschapsontwikkeling is het behalen van de gewenste resultaten. Alle inspanningen moeten daarop gericht zijn en niet op de tussenstappen.

Alle neuzen moeten in dezelfde richting wijzen. De beste strategie voor verwarring en energieverlies: een aantal leidinggevenden extern een middellange opleiding laten volgen, topmensen naar een prestigieuze instelling sturen, bepaalde groepen aan hun lot overlaten en anderen een tweedaagse opleiding intern laten volgen.

Maak in functie van je strategische prioriteiten, een duidelijk beeld op van de gewenste leiderschapstijl van je organisatie. Wat zijn de duidelijke verwachtingen? Welke meetbare output verwacht je?

In functie van deze leiderschapsstijl kan er een leertraject ontwikkeld worden en dit in cascade voor iedereen. Topmanagers worden betrokken, maar ook de teamleiders met de laagste ranking nemen actief deel. Het is essentieel dat hierbij de organisatiecultuur bewust gestuurd wordt.

Een leertraject is geen”training” of “cursus”. Wees innovatief en trek alle registers open en zorg voor een resultaatgerichte mix van mentoring, peer learning, coach-de-coach, blended learning, meetinstrumenten, creatieve workshops, dialoogsessies met medewerkers enzovoort.

Uiteraard blijven de noodzakelijke competenties belangrijk zowel voor iemand die voor eerste keer teamleider of managers wordt, als voor diegenen die een volgende stap nemen in hun loopbaan. Een nieuwe leidinggevende rol moeten vervullen is een belangrijke uitdaging. 50% van de ‘nieuwe’ leiders falen in de eerste 18 maanden en meestal te wijten aan fouten gemaakt in hun eerste 100 dagen.

De drie experts G. Bradt, J. Check en J. Pedraza, geven hun boek (“The New Leader’s 100-Day Action Plan”.How to Take Charge, Build Your Team and Get Immediate Results) praktische richtlijnen om de transitie naar een nieuwe leidinggevende rol succesvol te kunnen vervullen en de gewenste resultaten te behalen. Hierbij is leiderschap een omgeving creëren waar het team buitengewone resultaten behaalt én er veel plezier aan beleeft. Leiderschap gaat niet over jezelf, maar over diegenen die je leidt. Het belangrijkste is wat zij horen, voelen en geloven en hoe ze als team samenwerken.

10 Tips om de beste resultaten te behalen met een nieuw team

Creëer je nieuwe leiderschapsrol: begrijp en ken je eigen leiderschapskwaliteiten, capaciteiten en limieten.

Breng in kaart en vermijd de meest voorkomende valkuilen: gebrek aan een klare, precieze en winnende strategie, niet gealigneerde verwachtingen, middelen of stakeholders, het niet opvangen van informatie over de 5 C’s (customers, collaborators, capabilities, competitors, conditions) en niet in staat resultaten neer te zetten.

Neem de leiding in handen over je eigen start. Dit start al vanaf het ogenblik dat je aanmerking komt voor de nieuwe leiderschapsfunctie.

Beslis hoe om te gaan met de nieuwe cultuur. Cultuur wordt hier omschreven als: zijn (hoe de mensen zijn, met hun vooroordelen, veronderstellingen, intenties), doen (gedragsnormen) en zeggen (missie, verhalen)

Neem de leiding vanaf Dag 1: maak een krachtige eerste indruk.

Leg een sterk planvast voor Dag 30.Dit plan bestaat uit: missie, visie, objectieven, strategie en waarden.

Ontwikkel sleutelmijlpalen op het vlak van team performantie voor Dag 45.

Over-investeer in ‘quick wins’ om het vertrouwen te versterken voor Dag 60.

Veranker bij medewerkers de juiste rollen met de juiste ondersteuning voor Dag 70.

Ontwikkel medewerkers, plannen en processen om resultaten te behalen in veranderende omstandigheden na Dag 100.

Lees meer in de samenvatting van het boek.

The New Leader s 100 Day action Plan

Een kantoordirecteur van een grootbank, vertelde me onlangs dat hij het momenteel moeilijk heeft om zijn bedrijf te verdedigen tegen de kritische opmerkingen van klanten, buren en vrienden. Buiten de bekende problemen, is dit een andere dreiging voor de sector. Medewerkers verliezen hun connectie met het bedrijf en hebben het emotioneel moeilijk zich te identificeren met de organisatie.

We kunnen deze problematiek gerust uitbreiden naar alle organisaties en sectoren. In welke mate zijn onze medewerkers trots op hun bedrijf? In welke mate zal men anderen aanbevelen om er te komen werken? In welke mate is men het eens met de visie en richting van de organisatie?

Medewerkers die niet enthousiast en fier zijn op hun bedrijf, zullen niet performant zijn en niet streven naar maximale klantentevredenheid. Eén van de oorzaken van onvoldoende fierheid, is de vaststelling dat er onvoldoende professioneel gewerkt en gehandeld wordt. In een volgende fase vindt men ook dat men zelf niet meer professioneel werkt. Door deze lage eigendunk is de cirkel rond.

Het is dus belangrijk om een cultuur te creëren waar professionaliteit centraal staat en waar iedereen een warm hart heeft voor de organisatie.

Uit een onderzoek blijkt dat slechts 17% van de medewerkers gelooft dat hun leiders het belang van de organisatie voor ogen hebben. Weinig mensen zijn er nog van overtuigd dat bedrijven kiezen voor de juiste koers en er is veel cynisme over de huidige gang van zaken. Volgens auteur Bill Wiersma (The Seven Mind-Sets That Drive Performance and Build Trust) is de oplossing meer aandacht voor “professionalisme” in de organisatiecultuur.

Professionele idealen correleren direct met succes, zowel voor een individu als een organisatie. Waarom? Omdat een cultuur gebaseerd op professionalisme leidt tot vertrouwen.Vertrouwen is de emotionele kleefstof die je prioriteiten ondersteunt, je eigenbelang beschermt en respect voor je waarden garandeert.

Drie elementen zijn nodig om vertrouwen op de bouwen: karakter, competentie en inzicht. En vertrouwen is dé hefboom naar een attractieve cultuur met buitengewone resultaten.

De 7 mind-sets van vertrouwenswaardige professionals.

Mind-set 1
Professionals hebben een aanleg voor resultaten.

Het behalen van duurzame resultaten is immers een bewijs van betrouwbaarheid.
Mind-set 2

Een professional stelt de belangen van de organisatie (of klant) boven het eigenbelang. Zij hebben een sterk commitment en men kan rekenen op hun onvoorwaardelijke inzet. Bovendien zijn het uitgesproken team players.

Mind-set 3

Persoonlijke groei en ontwikkeling zijn voor professionals essentieel en dikwijls het gevolg van hun inzet en inspanningen.
Mind-set 4

Professionals hebben meestal hoge “standaarden” en deze maken integraal deel uit van hun karakter.
Professionals met deze mind-set:

Hebben een persoonlijk waarden set

Doen de juiste zaken met een lange termijn visie

Staan boven ‘gevechten’ en zijn gefocust.

Mind-set 5

Professionals weten dat persoonlijke integriteit onschatbaar is.

In praktijk betekent dit authenticiteit en eerlijkheid, nakomen van beloften en het weigeren om het vertrouwen van anderen te beschamen.

Mind-set 6

Professionals streven ernaar om hun emoties te beheersen en niet om er de slaaf van te worden.

Respect tonen in zeer moeilijke situaties, objectief blijven en het onder controle houden van het ego zijn cruciaal in het verkrijgen van respect.

Passie voor je werk, je waarden, je ideeën en je medewerkers zijn prachtige emoties.

Mind-set 7

Professionals streven ernaar de waarde van anderen te erkennen en hebben geen problemen met de ontwikkeling en het succes van anderen. Aangezien zij zich goed in hun vel voelen, vormt het succes van anderen geen bedreiging.

Lees meer in de samenvatting van het boek.

The Power of Professionalism

Dr. Bruce Katcher van Discovery Surveys, geeft in een onderzoek nog 4 tips om de trots van medewerkers te verbeteren.

Communiceer het verleden van de organisatie
Medewerkers willen deel uit maken van een traditie die de dagelijkse werkdag kan overstijgen. Mensen vertellen dan ook trots mooie verhalen over de pionierstijd van de oprichters (“begonnen in een garage”) of hoe men tegenslagen heeft kunnen overwinnen (“we hadden maar 10 klanten meer”). Een aangrijpende bedrijfsfilm met een boeiend verhaal of een boek over de organisatie met de geschiedenis en pakkende foto’s, kan helpen om mensen zich meer te laten identificeren.

Maak een feest van succes
Mensen zijn fier om deel uit te maken van een winnend team. Gebruik alle mogelijkheden om successen te communiceren naar alle medewerkers. Gebruik ook een eigen nieuwsbrief, maar zorg ook voor publicatie in verschillende media.

Geef terug aan de gemeenschap en de samenleving
Medewerkers zijn fier op een organisatie die het verschil maakt. Ondersteun organisaties financieel, of nog beter motiveer medewerkers om tijdens de werkuren een bijdrage te leveren aan concrete projecten die de lokale gemeenschap ondersteunt.

Benadruk je toegevoegde waarde
Maak aan je medewerkers duidelijk wat de juiste toegevoegde waarde is van de organisatie. Wat zijn de sterke punten? Waar zijn we goed in? Wat zijn opmerkelijke prestaties die door klanten sterk gewaardeerd worden.

We zijn het er over eens: gas geven met een opgetrokken handrem, gaat ons met de wagen niet ver brengen. Maar hoe staat het met ons team? Hebben we soms niet het gevoel dat we veel gas geven en dat we ter plaatste blijven staan? Misschien zijn er wel obstakels en hindernissen, die ons team verhinderen om de gewenste resultaten te behalen. Misschien is de tegenwind gewoon té krachtig…

Moderne en recente motivatietheorieën houden het eenvoudig: mensen komen gemotiveerd naar hun werk en willen het beste van zichzelf geven. Dat is de startpositie voor het merendeel van de mensen. Demotiverende regels en procedures slagen er in om mensen al snel in een andere stemming te brengen. Een leidinggevende die bijvoorbeeld alleen maar oog heeft voor fouten en zaken die verkeerd lopen en nooit eens een waarderend woord uitbrengt, kan een verdere stap zijn in de demotivatie. De kers op de taart kan een collega van een andere dienst zijn, die moeilijk doet in de dagelijkse samenwerking en vooral oog en oor heeft voor de belangen van zijn eigen dienst. Wat blijft er dan nog over van de positieve gemotiveerde startpositie?

In plaats van te zoeken naar inspirerende motiverende maatregelen, kan het productiever zijn demotiverende factoren weg te werken en te neutraliseren.

Bekijk uw team eens vanuit deze invalshoek. Welke procedures en regels kunnen aangepast worden, waardoor ze niet meer demotiverend zijn en toch hetzelfde effect hebben? Hoe kan de samenwerking met andere diensten verbeterd worden in functie van de gemeenschappelijke doelstellingen? Tot slot, probeer vat te krijgen op uw eigen leiderschapsstijl?. Wat zijn ongewenste neveneffecten van uw specifieke aanpak en stijl?

Roddels, machtsspelletjes, slechte coördinatie van teams: symptomen van wat Marlene Chism in haar boek ‘werkplaats drama’ noemt. Het zijn obstakels die maken dat talent wegvloeit, die werkelijke productiviteit en winst in de weg staan en de effectiviteit langzaam maar zeker wegvreet.

De kost om een goede medewerker te vervangen wordt voor een doorsnee werknemer ingeschat op 30% tot 50% van het jaarloon en voor gespecialiseerde en ervaren werknemers zelfs op 400%.Al te gemakkelijk zegt men dat dit een normale turnover van personeel is, maar dan ontkent men dat de relatie met de directe chef de meest beslissende factor is.

‘Het drama’ is de situatie, ‘jouw drama’ is hoe dat je hierop reageert. Misschien kan je ‘het drama’ niet stoppen maar je kan zeker ‘jouw drama’ stoppen. Vivian Greene stelde ooit: ‘Het leven gaat niet over het wachten tot de storm overgaat, maar over het leren dansen in de regen’.

Auteur Marlene Chism, communicatie specialiste, reikt ons een methodologie aan in 8 stappen om het negatief denken te doorbreken.

Acht tips voor het wegnemen van de obstakels van een onproductief team

Laat de mist verdwijnen.
Diegene die duidelijkheid brengt, stuurt het schip en duidelijkheid kan iedere situatie veranderen. Eenmaal je duidelijkheid schept kan je de juiste, gemotiveerde en enthousiaste mensen aantrekken, die allen naar dezelfde objectieven toe werken. Stel je volgende vragen: “Waar ben ik nu?”, “Wat wil ik?” en “Waar ligt mijn engagement?”

Identificeer de kloof.
Velen blijven steken in de kloof tussen waar zij zijn en waar zij willen zijn. Als leider weet je niet altijd vooraf wat nodig zal zijn of welke veranderingen en obstakels er zullen opduiken. Maak een onderscheid tussen de “harde” elementen (SWOT, strategie, marketingplan) en “zachte” elementen (emotioneel en mentaal proces) die nodig zijn om de kloof te overbruggen.

Vertel jezelf de waarheid.
Iedereen beleeft zijn leven vanuit de verhalen die zij geloven. Uw waarheid is slechts één versie van de grotere realiteit. Ontkenning is een manier om verantwoordelijkheid te ontlopen. Luister naar ‘red flags’ in de verhalen die je medewerkers vertellen: excuses waarom zaken niet kunnen veranderen, waarom zaken zijn zoals ze zijn en hoe anderen verkeerd bezig zijn.

Heruitvinden en terug uitlijnen.
Dit gaat over het worden van de persoon die je wil zijn zodat je in lijn in alle duidelijkheid bent met je waarden. Geef jezelf de toelating om uit te blinken en stop anderen te definiëren wie je bent.

Stop het “relatie-drama”.
Alleen als je bereid bent anders te denken over een ander persoon, kan je je relatie met deze persoon veranderen. Relaties starten steeds op het niveau van het denken. Je gedachten beïnvloeden je gedrag en dus je relaties. Je succes en ook je geluksgevoel zijn direct gerelateerd tot de kwaliteit en kwantiteit van je relaties.

Richt je energie.
Alles in het universum is samengesteld uit energie en alle energie systemen werken samen. De leider die de energie kan richten, brengt het beste in anderen naar boven. Het richten van energie betekent concreet: grenzen bepalen, noden ingevuld zien en systemen die ons helpen tijd te maximaliseren.

Laat je weerstand los.
Je kan geen probleem oplossen tenzij je de situatie aanvaardt. Wanneer je een oplossing wil voordat de weerstand is verdwenen, zal je meer ‘drama’ creeëren. De oplossing is slechts mogelijk nadat je de weerstand hebt losgelaten. Leiders ervaren dagelijks weerstand en moeten deze weerstanden neutraliseren en medewerkers verantwoordelijkheid laten nemen.

Wees een ‘schepper’.
Herken en moedig medewerkers aan met creatieve ideeën, die keuzemogelijkheden zien of aanbrengen in moeilijke omstandigheden. Als leider moet je ook ‘scheppers’ ontwikkelen in je team. Geef hen de kans om te komen tot bewuste keuzes: zij zullen gemotiveerder zijn.

Meer informatie in de boekbespreking

Stop Workplace Drama

Enkele maanden geleden verscheen er een artikel in de Harvard Business Review over het leiden van teams met creatieve medewerkers. Dit artikel veroorzaakte een hele reeks van geïrriteerde reacties en niet alleen door het feit dat de “creatievelingen” werden voorgesteld als een aparte soort van het menselijke ras, dat men toch behoedzaam, met nodige omzichtigheid en vooral “speciaal” moest benaderen.

Uiteraard is het leiden van een team van creatieve professionals naar de gewenste resultaten geen eenvoudige opdracht. Vooral de evenwichtsoefening tussen het stimuleren van creativiteit en de aandacht voor de uiteindelijke output, is een belangrijk aandachtspunt voor teamleiders. Anderzijds kan men zich de vraag stellen of het sturen van een team van accountants, verkopers, administratieve bedienden of marketing mensen dan wel een lichtere opdracht is die men op automatische piloot kan uitvoeren?

Persoonlijk heb ik nog een extra bezwaar. Ik ben geen grote voorstander van het vakjes-denken. Customer Service moet zich om het welzijn van de klant bekommeren, Sales moet zorgen voor de nodige omzetcijfers, de Communicatie voor een vlekkeloze interne en externe communicatie. Deze logica is gebaseerd op een archaïsche manier van denken en leidt tot voorspelbare problemen qua samenwerking, klantentevredenheid en productiviteit.

Gezien de complexiteit van de externe omgeving en snelheid van de veranderingen die op ons afkomen, kunnen we ons geen ouderwets silodenken meer veroorloven. Een onderhoudstechnieker die een klus uitvoert, moet ook klantgericht kunnen communiceren met de opdrachtgever en met de nodige commerciële flair informatie geven over nieuwe modellen en hun voordelen voor de klant. En diezelfde technieker moet ook met een gezond verstand weten waar hij intern de vragen en noden van de klant moet bezorgen.

Behoudens enkele teams waar de corebusiness uit creativiteit bestaat (reclame, marketing, research voor nieuwe producten), is het dan ook niet nodig deze groep anders te behandelen dan anderen. Integendeel, iedereen in een organisatie zou zich geroepen moeten voelen om regelmatig de bestaande processen op een andere manier te bekijken en suggesties te doen voor veranderingen. Iedereen zou de behoeften van de (interne en externe) klanten op zijn radar moeten hebben en regelmatig suggesties geven over verbeteringen.

Om het met de woorden van John Cleese te zeggen: “Creativity is not a a talent; it’s a way of operating”.

U zal misschien denken “mooie woorden, maar in mijn team gebeurt dit niet spontaan”. Wel als een het troost moge wezen: dit gebeurt zeer zeldzaam tot nooit vanzelf. U voelt mij al aankomen: het is de teamleider die moet zorgen voor een stimulerende cultuur en vooral voldoende aandacht moet hebben voor een dagelijkse sturing en coaching. Meer innovatie, betere ideeën en verbeterprocessen zijn dus het gevolg van een aangepaste én consequente leiderschapsstijl.

In deze blog meer informatie over hoe je creatieve teams moet aansturen naar de gewenste resultaten. Hoewel een speciale aanpak niet echt nodig is, is het wel een inspiratiebron voor het leiden van teams, waar een meer creatieve output op de prioriteitenlijst staat. En eigenlijk zijn dat alle teams…

Het centrale thema van het boek van Lina M. Eceheverria (“Idea Agent”Leadership That Liberates Creativity and Accelerates Innovation), biedt een interessante invalshoek: is het mogelijk om een team van creatieve professionals te leiden zonder hen te verstikken?

De uitdaging is een balans tussen het volledig laten openbloeien van de creatieve energie van je team en het kanaliseren hiervan in tastbare resultaten. In dit boek leren wij hoe om te gaan met een creatief conflict, hoe de ruimte laten voor ontdekking en innovatie, hoe waarden die creativiteit bevorderen te beleven en hoe een cultuur van creatief engagement te creëren.

De essentiële elementen worden de ‘ 7 Passies voor Innovatie’ genoemd en leiden tot een cultuur van succes in teams die verantwoordelijk zijn voor innovatie.

Kenmerkend voor creatieve medewerkers is dat zij met hun sterke persoonlijkheden niet geneigd zijn te stoppen voor obstakels. Hun motivatie om hun visie te realiseren, is dikwijls sterker dat zichzelf. Het is niet eenvoudig om hen aan te sturen. Leiderschap dat creativiteit aanmoedigt gaat over het managen van conflicten, niet over het voorkomen van conflicten. Het is werkelijk in de vuurkring stappen en alle actoren in alle fases aansturen. Als leider moet je de motivaties, verwachtingen en rollen van ieder teamlid aanvoelen en verstaan. Je moet je comfortabel voelen in conflictsituaties en aanvaarden dat argumenten en discussies nu éénmaal de basis uitmaken van experimenteren en innoveren. Als leider vergt dit moed, sereniteit, flexibiliteit en takt.

Op basis van onderzoek van Linda Eceheverria, blijken er 11 waarden doorslaggevend te zijn voor het behalen van de gewenste teamresultaten.

Respect: voor ideeën, behoeften en de persoon creëert de ruimte voor creativiteit en innovatie.

Vrijheid:motiveert en geeft erkenning.

Flexibiliteit: om nieuwe ideeën te omarmen, van richting te veranderen, betreden paden te verlaten.

Plezier en Spelen: laten creatieve geesten toe zich te bevrijden van limieten en genereren energie.

Interdependentie: de erkenning van individuele teamleden dat hun succes afhankelijk is van een écht samenwerkend team.

Transparantie: over je intenties, plannen en bezorgdheden. Wederzijdse feedback is de sleutel.

Integriteit: nakomen van gegeven woord en afspraken, doen wat je zegt.

Passie: gebruik je intuïtie om ongekend potentieel in anderen te zien en te steunen, zodat dit kan gerealiseerd worden. Coach en mentor je teamleden in het ontdekken van hun potentieel.

Vertrouwen: de bereidheid van eenieder om open en eerlijke feedback te geven of in dialoog te treden.

Strengheid: klare communicatie over het onderscheid tussen dromen, veronderstellingen en resultaten.

Resultaten: er bestaat een delicate balans (creatieve spanning genoemd), tussen het loslaten van creativiteit en het afleveren van concrete producten, diensten of andere resultaten.

In de samenvatting van het boek kan je nog meer op zoek gaan naar inspiratie

Idea Agent

Over het belang van werken met waarden in organisaties en teams zal ik waarschijnlijk niet meer moeten overtuigen. In deze blog wil ik je aanraden om één waarde te kiezen, die voor een volledig jaar een aandachtspunt vormt voor je team. Als groep werken aan een gemeenschappelijke waarde is een interessante manier om de neuzen in dezelfde richting te krijgen.

Suggestie: neem “respect” als teamwaarde. Waarom dit interessant kan zijn voor je team, lees je verder.

“Inclusive Leadership” is een van de nieuwe trends in het landschap van leiderschap. De basis van iedere inspanning om inclusiever te zijn en diversiteit te respecteren, ligt in het vermogen van zowel de leidinggevende als van ieder teamlid om anderen te respecteren en dit ook te communiceren. De auteur definieert respect als volgt: een houding – en gedragingen die deze houding meebrengen – die uitstraalt dat iedereen het recht heeft erkent te worden als een waardevol individu dat in staat is positief bij te dragen tot het team. Dit respect maakt het voor ieder teamlid mogelijk om op een comfortabele wijze te presteren naar beste vermogen.

Respect groeit uit onze opinies, overtuigingen en gevoelens. Onze opinies kunnen in drie categorieën ondergebracht worden: waarden, vooroordelen en emoties.

Begin met het bepalen en onderzoeken van je eigen waarden. Waarom is dit belangrijk om een inclusievere werkomgeving te creëren? Het antwoord ligt in het concept ‘etnocentrisme’: mensen gebruiken hun eigen waarden om gedrag, intenties en behoeften van anderen te interpreteren.

Vooroordelen zijn positieve of negatieve, bewuste of onbewuste overtuigingen gebaseerd op de groep waartoe hij behoort. Deze vooroordelen vertekenen eveneens ons beeld van anderen, daar wij graag zien wat ons vooroordeel ons vertelt te zullen zien.

Werken met personen die anders denken, spreken, werken en leven roept meestal een aantal emoties in ons op. Deze emoties richten ravages aan bij het communiceren, coachen en delegeren. Teamleden kunnen zich dan uitgesloten, gedevalueerd of niet met respect behandeld voelen. Detecteer bewust je emoties in je omgang met personen die anders zijn dan jezelf, benoem de emotie en de juiste aanleiding.

Ben jij inclusief en hou je voldoende rekening met de eigenheid van ieder teamlid?
10 vragen ter reflectie:

Heb ik de moed om mijn vooroordelen in kaart te brengen en deze te beletten mijn gedrag, opinies en beslissingen te bepalen?

Ben ik voldoende geëngageerd om steeds voorbeeld van inclusief gedrag te fungeren?

Ben ik flexibel genoeg om nieuwe invalsinhoeken en ideeën van personen die anders denken te aanvaarden?

Heb ik de nodige discipline om te luisteren en te verstaan wat andere teamleden zeggen en voelen.

Ben ik sterk genoeg om momenten van ongemak en verwarring te aanvaarden en toch een open geest te bewaren?

Heb ik voldoende vertrouwen om hoge standaarden aan iedereen op te leggen en hen eerlijk en fair te coachen?

Ben ik avontuurlijk genoeg om buiten mijn comfort zone te treden?

Ben ik waakzaam genoeg om onmiddellijk in te grijpen bij niet respectvol gedrag in mijn werkomgeving?

Ben ik competent genoeg om teamleden met verschillende achtergronden te motiveren om het beste van zichzelf te geven

Heb ik de vaardigheden om individuele sterktes te maximaliseren in het kader van het gevoel van eenheid in een team?

Als je “respect” als teamwaarde kiest , vertaal deze waarde dan ook naar concrete gedragskenmerken.

Tip: Kom tijdens een teammeeting tot een aantal gemeenschappelijke kenmerken komen over:

hoe operationeel samenwerken en respect voor elkaar hebben?

wanneer en hoe feedback geven?

hoe omgaan met fouten?

hoe de eigenheid van ieder teamlid respecteren?

hoe de ideale leiderschapsstijl te bepalen?

hoe wederzijdse verantwoordelijk op een respectvolle manier in het team te integreren?

Veel succes met werken rond “respect” in je team.

Aanbevolen boek

Vele managers en teamleiders ervaren het onaangename gevoel van “met de handrem op te rijden”. Er zijn gerichte en goed georganiseerde inspanningen om de gewenste resultaten te behalen, maar onzichtbare stoorzenders verhinderen buitengewone performantie.

In deze blog aandacht voor de schaduwzijde van “heilige koeien” in organisaties. Kostenbesparingen kunnen bijvoorbeeld ongewild leiden tot ontevreden klanten en gedemotiveerde medewerkers. Maar ook beperkende waarden (bureaucratie, manipulatie, verwarring…) in een team vormen de vierkante wielen van de kar.

Leun achterover en laat u inspireren. Nog veel succes met het neutraliseren van de resultaatremmers!

Wij kennen allen een aantal ‘heilige koeien’ in onze werkomgeving, die dikwijls leiden tot ongewenste en onverwachte consequenties. Deze ‘heilige koeien’ vermommen zich zowel in ongeschreven regels en limiterende waarden als in positieve gezonde principes en wijsheid.

Jake Breeden geeft in zijn boek (Tipping Sacred Cows.Kick the Bad Work Habits that Masquerade as Virtues), ons een inzicht hoe wij met deze ‘heilige koeien’ moeten omgaan en hoe deze zelf-opgelegde limieten kunnen opgeheven worden

Het boek is opgebouwd rond 7 van de belangrijkste ‘heilige koeien’ en concrete acties om deze weg te werken in je organisatie.

Automatische Samenwerking: vervangen door samenwerking gebaseerd op aansprakelijkheid.

Egoïstische creativiteit: vervangen door nuttige creativiteit.

Proces uitmuntendheid: vervangen door Resultaat uitmuntendheid.

In de samenvatting kan je meer lezen

Tipping Sacred Cows

In mijn boek “Ongeziene Resultaten” besteed ik een apart hoofdstuk aan deze verborgen stoorzenders. Zij zijn er de oorzaak van dat organisaties maar een fractie van hun potentieel gebruiken en gefrustreerd achterblijven met onbevredigende resultaten.

Cover boek Ongeziene resultaten

Organisaties werken bewust met positieve waarden om hun cultuur vorm te geven in de richting van de gewenste resultaten. Er bestaan echter ook limiterende waarden die een onzichtbare rem zijn voor de groei en productiviteit van een organisatie. Deze beperkende waarden zijn onzichtbaar en de impact is enorm.

Lees hier de inleiding van dit hoofdstuk.

Ongeziene Resultaten Deel Limiterende Waarden

Volgens een onderzoek van Pat Zigarmi en Judd Hoekstra mislukken 70% van alle veranderingsprocessen en starten 29% zonder een doordacht plan en structuur.

Kernvraag is dus: hoe kan je het beter doen?

Als we kort door de bocht gaan zijn er twee belangrijke aandachtspunten:

Zorg voor een systematische aanpak en een duidelijk globaal plan.

Hou rekening met de emotionele onderbouw bij veranderingsprocessen.

In deze blog zullen we beiden elementen aan bod laten komen.

BEELD BOEK

David S. Pottruck geeft in zijn boek (Stacking the Deck. How to Lead Breakthrough Change Against Any Odds.Jossey-Bass, 2014) een 9 stappenplan om veranderingen systematisch en grondig aan te pakken.

Stap 1: Bepaal de nood tot verandering en de urgentie ervan.

Stap 2: Stel je team samen en breng de neuzen in dezelfde richting.

Stap 3: Ontwikkel en communiceer een klare en meeslepende visie.

Stap 4: Voorzie de gekende en ongekende barrières.

Stap 5: Stel een werkbaar plan op.

Stap 6: Splits op en bouw een momentum op via “quick wins”.

Stap 7: Definieer metrics, ontwikkel analytics en communiceer resultaten.

Stap 8: Evalueer en motiveer je team. Werf aan.

Stap 9: Test met pilootprojecten

Lees meer in de samenvatting van dit boek.

Stacking the Deck

Een systematisch plan zoals beschreven in dit boek, is noodzakelijk, maar garandeert nog geen succes. Meestal loopt niet alles netjes volgens plan. Medewerkers zijn niet spontaan enthousiast voor de gewenste gedragsveranderingen en er wordt ook dikwijls emotioneel gereageerd. We moeten de moed hebben de begane paden te verlaten en oog en oor te hebben voor de verborgen processen die als een stoorzender werken.

5 tips:

Luister naar het onuitgesprokene: wat leeft er écht in de teams?

Organiseer doorheen de organisatie een open dialoog per team over de weerstanden tegen de veranderingen.

Maak een concreet actieplan om deze weerstanden te neutraliseren.

Inventariseer de belemmerende overtuigingen. Het is belangrijk de onzichtbare obstakels in kaart te brengen.

Blijf flexibel en creatief: een strak plan is prima, maar er zijn verschillende wegen naar het zelfde doel.

Zelfvertrouwen en optimisme zijn twee belangrijke kenmerken van goede leiders. Keerzijde van de medaille is dat het ook kan leiden tot een disconnectie met de realiteit en… te weinig inzicht in de eigen beperkingen. Uiteindelijk is het een evenwichtsoefening tussen gezonde assertiviteit en het bewustzijn van je eigen tekorten & beperkingen.

Hoewel de nadruk leggen op je sterktes en positieve kenmerken een prachtig pad is met een mooie bestemming, is het ook een gezonde reflex om je open te stellen voor je “blindspots” en er concreet aan te werken. Niet weten wat je niet weet of kan, leidt zelden tot ongeziene successen.

“Leadership Blindspots. How Successful Leaders Identify and Overcome the Weaknesses That Matter. Robert Bruce Shaw. Jossey-Bass, 2014.”

Goede leiders groeien uit tot uitstekende leiders door bekwaam om te gaan met hun kwetsbaarheden. Dit boek leert je een inzicht te krijgen in en om te gaan met de zwakkere punten die je effectiviteit, resultaten en carrière kunnen beschadigen.

De term ‘blindspot’ refereert naar een niet herkende zwakheid of bedreiging die je succes als leider ondermijnt.

Twee eerder verrassende kwaliteiten van blindspots zijn:

Sterke punten van je leiderschap zijn dikwijls te vinden in de directe nabijheid van je blindspots.

Blindspots waarvan je bewust wordt verdwijnen niet zomaar definitief; zij kunnen zomaar terug opduiken in de toekomst.

Drie verschillende vormen van “blindheid” van een leider:

Gebrek aan bewustzijn: wordt regelmatig verrast door situaties die men niet zag aankomen.

Verkeerde inschatting: het weigeren om de realiteit van risico’s onder de ogen te zien.

Gebrek aan actie: ziet problemen aankomen, doch verzuimt actie te ondernemen (soms door gebrek aan vaardigheden).

Lees meer in de samenvatting van dit boek.

Samenvatting Leadership Blindspots

Op 24 januari 1986 ontplofte de Space Shuttle Challenger en verloren 7 astronauten hun leven. Uit onderzoek nadien bleek dat deze ramp kon voorkomen worden.

Een ingenieur probeerde dit. Hij wist dat bepaalde onderdelen niet getest waren bij lage lanceringstemperaturen. Hij signaleerde dit en weigerde het document te tekenen om de lancering te laten plaatsvinden. Doch zijn baas tekende met de gekende gevolgen.

Uit internationaal onderzoek blijkt dat “Moed” één van de 10 karakterkenmerken van medewerkers is die bijdraagt aan uitmuntendheid en buitengewone successen van een organisatie.

Vooral bij aanwervingen voelen vele organisaties maar al te goed aan dat ze in een gesprek meer aandacht moeten hebben voor de genetische structuur van een persoon. Heeft iemand wel het juiste karakter voor de job? “Past” iemand wel in de organisatie?

Bruce Weinstein heeft daar een boeiend boek over geschreven (“The Good Ones. Ten Crucial Qualities of High-Character Employees”
New World Library, 2015).

Volgens de auteur is karakter de missing link voor excellence en onmisbaar in het streven naar uitmuntendheid. In 10 hoofdstukken behandelt hij de kenmerken van ‘hoog-karakter’ medewerkers en geeft tips hoe deze in een rekruteringsgesprek te ontdekken.

Deze karakteristieken van medewerkers zijn:

oprechtheid (eerlijkheid)
aansprakelijkheid
zorg
moed
billijkheid
dankbaarheid
nederigheid
loyaliteit
geduld en tegenwoordigheid

Laat u inspireren door de samenvatting van dit boek.

Samenvatting The Good Ones